江海王磊

微信公众号：金剑客运营

从大家公认的手机银行运营元年（2018）开始，运营探索即将进入第三年，然而对99%的银行来说，2019年也只是打开了运营的黑盒子，做了一些局部尝试，都难以全面开展运营工作，甚至连最基本的机制体制都保障不了，更是缺少人才、方法、工具这些运营的地基，手机银行的运营工作还在困境中前行。

2020年是时候撕开口子大步向前了。那么该从哪些方面做出突破呢？

十大要点

No.1

运营破局需要先抓运营管理

运营热浪袭来，就赶紧也开始干运营吧，然而没有人，没有资源，没有激励，没有方向，强行加给手机银行业务团队只能图一时之快。要长久稳健的推进运营工作，首先就应该理顺运营管理。

1、首先要有人，2019年大部分银行从事运营工作的人还是以前的手机银行产品经理，部分银行从中剥离出3-5人开始专门负责运营。而四大行的专职运营人员则普遍在20人左右的规模，这些团队往往是以前微信运营和手机银行宣传营销团队。2020年银行都应该大幅度扩充专职运营团队人数，并且开始划分岗位或职能，包括运营管理、数据运营、用户运营、活动运营、产品运营、渠道（流量）运营等等。大行应该扩充到百人以上规模，商业银行应该扩充到20人以上规模，城商行10人以上。未来还要陆续翻倍扩充。

2、其次要有北极星指标，事实证明手机银行运营的最佳北极星指标应该是月活，而不是类似电商平台的GMV销量，也不是在线获客量（目前仍然有很多银行领导没有转换观念，固执地要求手机银行团队一味扩大在线获客量，实际上这个指标可以由月活指标间接推动，运营团队实现月活提升的手段之一就是增加新客），也不应该是业务收入量。目前大部分银行还是分开网络金融和零售金融两大部门，业务收入指标不必由网金部承担，网金部为零售提供高活跃度的手机银行平台就是很好的分工协作了。

3、要有决策流程机制，提升月活指标的解决方案很多，但是资源有限，该选择做什么？不作为有时候反而是安全的。所以要靠流程机制和团队配合来形成决策，不要全部等领导指派任务，也不能由基层瞎糊弄。决策流程机制简单来说就是团队共同分析现状—发现机会—权衡ROI—排序选择—精益执行—复盘总结（说的太过简单了，请谅解）。

4、要有考核激励机制，运营核心团队当然要把月活指标作为核心KPI考核，网金部其他处室和各分行也应该承担相应的KPI考核指标（可以占到总绩效的10%左右）。

5、要有相应的资源配置，大部分银行是参考以往营销资源投入来估算运营投入的。由于运营工作比以往营销工作内容范围扩充很多，很多银行的运营投入是以往营销投入的一倍或者几倍以上。有的大行甚至不设限，大胆鼓励运营创新。

非常遗憾的是大部分银行不是从上到下的推动运营破局，而是由下而上，幸运的银行拥有一些热情积极的年轻人，愿意推动运营创新，不断向上报告、申请、建议，还有一些银行则停留在迷茫停滞的状态。希望这篇文章能被银行决策层看到，从上而下的推动2020年运营工作破局。

No.2

人才先行，但也要有耐心

上边已经提到人才的重要性，但是要那么多人，该从哪里来？答：只能自己培养。整个互联网行业都在抢夺运营人才，市场缺口很大。但是市场上运营人才整体素质偏低，精英人才缺乏。而且运营人才分工很细，很难有全局思维的人才，有的只是拷贝粘贴工作，有的只是渠道对接的执行人员，有的只是论坛版主，有的只是在线客服。而且他们没有银行业背景，很难转型到手机银行运营。已经倒下的P2P公司出来了一些运营人才，但是他们手法凶猛，有很多不合规的经验。

我的建议是耐心的从头培养，银行业从业人员的基本素质非常高，通常是高才生才能通过校招进入银行工作，所以培养转型相对容易。银行运营人员应该学习哪些知识技能呢。

1、运营体系综合知识，要懂得运营工作的范畴、理论体系等等；

2、用户运营知识，懂得AARRR及相关技巧；

3、数据运营知识，懂得数据收集、分析、运用的方法技巧；

4、内容运营相关知识，包括专题策划、文案写作、内容管理分发等等；

5、活动运营知识，如何策划活动、如何执行好活动；

6、用户体验知识，学会如何让运营体验的可用性、易用性更好；

7、设计知识，学会如何与设计师合作，提高审美，以及懂得设计中更有效的信息传达；

8、渠道管理技能，掌握在线获客手段和渠道管理的方法；

9、其他各种运营相关知识技能

要获取以上能力也很简单，市场上已经有成熟的手机银行运营培训课程，例如2018年就已经推出的金剑客。除此之外还可以由金剑客培养人才以人员外包模式输出给银行。

No.3

平台误区，千万别进坑

有些银行不系统的思考运营问题，而只考虑运营系统。希望通过上马一套完善的运营系统，推动和支持行里更好的开展运营工作。理由是既然做运营要采集数据，要线上获客，要线上发放权益，要开展线上活动，这么多需求，干脆一次申报费用就搞定了。这样的做法一定是个大坑，ERP系统在中国的失败就是类似的大坑。没有配套的人、方法、机制体系，靠系统反推是很难成功的。我建议采用精益思维推进运营工作，先验证对运营的认知，再扩大行动。而系统则可以滚雪球发展。根据实际探索的运营套路来安排系统的设计开发。并没有一步到位完美的运营系统，只有适合你的运营系统。如果要逐步发展运营系统，哪些内容是需要优先考虑的呢，如何排序呢。

1、数据运营支撑系统，至少一开始能做一些流量数据的分析，然后可以做一些用户分层分析，最终能做到全流程数据采集分析和运用；

2、交易数据打通，帮助运营团队判断用户是否完成各种转化，例如你想做缴费有礼活动，至少应该知道用户有没有完成缴费；

3、权益模块，做营销活动时能够在线分配权益资源，升级之后甚至能够智能化分配用户喜欢的权益资源；

4、用户分类触达的功能模块，可以智能判断用户，并触达相应信息给用户，用来完成用户召回、个性化推荐、用户转化激励等运营手段；

5、流量分发管理，很多银行还把获客当作运营的首要任务，所以运营平台的规划还是类似营销平台规划，首先考虑流量的获取和管理，但是我这里把流量管理的优先级放得比较靠后；

6、营销内容速搭系统，宣传物料、促销活动可以通过系统快速实现；

7、智能化运维系统，手机银行里的内容的维护，例如产品发布、广告位更新等等，会随着内容运营的发展壮大而越来越迫切需要智能化、数据化、形式灵活的运维系统；

8、其他

No.4

以用户为中心，重视洞察与创意

运营是理解用户与传递价值的过程，用户之所以来到手机银行、留下来、频繁使用是因为感受到了相应的价值。而运营就是理解用户是怎样的人，有怎样的需求，用运营手段把手机银行的对应价值传递给用户。简单来说，运营就是价值传递的过程。所以运营团队一定要重视洞察用户，一定要具备创意表达的能力。在运营系统盲目上马的大背景下，特别容易导致运营团队把运营工作技术化，而忽略创意的重要性。

没有以用户为中心时，做的营销活动都千篇一律，A银行做的营销活动完全可以移植到B银行，A业务的转化促销活动也可以移植到B业务，丝毫不管用户的不同、用户需求的不同。例如银行业最常见的达标有礼类活动，用户完成我们的业绩目标，就给用户发放权益。这都是站在运营人员角度去驱使用户。然而到2020年，越来越多的银行开始站在用户角度思考问题，每次开展营销活动都要询问自己如何与用户沟通，用户为什么要用这个功能，为什么用我们提供的，为什么现在就用，这背后的处境、心理、行为动机可能是什么，从而再提出营销活动的主题，以主题带动活动内容与用户展开沟通互动，使用户因为喜欢我们的价值而采取行动，而不只是喜欢我们的权益。我们称之为情感+利益双驱动型的营销活动策划。

运营需要与用户交心，不要将用户蔑视为唯利是图的小人。交心就要沟通，而经典的品牌营销沟通模型至今仍然可以发挥作用，例如AIDA模型，建议运营人员学习了解。相信2020年会有越来越多精彩的运营创意给我们留下深刻印象。

No.5

产品规划要支持运营

产品经理也应为活跃度指标负责，打造高粘性功能场景。主要是考虑用户使用手机银行的连续性，考虑用户与手机银行的连接关系。

常见的做法包括高频带低频、打造场景占据心智、内容的粘性、打造平台借力外部力量、积分与奖励、功能与营销活动结合、智能消息中心，智能交叉推荐等等。其中最热门的就是把交易、积分、营销活动整合在一起的养成类营销游戏，2020年将会在银行业遍地开花。

我想提醒各位不要跑偏了，不要认为是养成游戏本身的趣味性和粘性在产生核心作用，以为把游戏做活就等于把手机银行做活了。正确的做法是要把用户成长体系和游戏深度结合。游戏只是上瘾模型中的奖励环节，我们要让用户上瘾的是我们的业务功能。所以你应该首先设计好用户的成长路径，在每一个成长阶梯设计个性化的激励机制，把游戏和激励机制打通。确实已经有银行已经跑偏，本末倒置了。

No.6

搞事情

日常运营到底做什么？琐碎的运营工作需要全面开战。不能指望出大招轻松制胜。所以就要多层面的工作一同推进。从AARRR方法论来看，2020年重点要搞以下事情：

A、获客工作全年持续不停，主要是做业务功能价值的包装宣传和各种营销活动。要持续不断的总结提炼包装手机银行整体以及各种功能服务的价值，持续不断的与用户沟通，打动用户。还要分场景、分时点、分功能的持续推出各种促销活动吸引用户。所以创意的生产和短平快的营销活动的生产将占据很多工作精力和资源；

A、用户激活工作其实银行很少做，我建议2020年一定要做起来：新手礼活动要长期开展；新手任务活动可以选择性开展；值得重视的是新手教学，华为、苹果、锤子手机都会在桌面常驻新手教学模块，提供动画演示教会用户使用各项功能；未来还要考虑更细致、更个性化、用户分层的激活手段。

R、既然把月活作为运营的核心指标，那几乎所有工作都是为此展开的。日常可以做的事情包括内容专题的策划生产、交易有礼活动、签到活动、热点借势活动、消息推送等等。其中最重要的是要把用户召回工作抓起来，而这需要系统化的解决方案，尤其是基于数据分析的解决方案和优秀的创意。目前市场上比较好的外包服务方案是“智推”。

R、转化除了经常搞一些业务促销活动之外，还可以做精准的推荐，而这需要做基于数据分析的用户过滤，2020年将会有供应商推出适应的营销云服务，帮助行方分析用户数据，匹配用户需求，实现精准推荐。

R、裂变越来越成为手机银行常态功能，而不只是营销手段。误区是把客户当作转发机器，不考虑裂变心理，没有常变常新的内容创意，很难长期吸引用户参与裂变。

No.7

试一试精细化运营

先别着急追求全面精细化运营，毕竟才刚起步。到底是什么精细化了？

1、首先是分层，很多运营系统提供商主要是通过用户分层来实现精细化运营（几年下来也很难打进银行业，因为行业还没进入精细化运营阶段。反而那些流量整合型平台和营销活动平台先能切入银行业），用户分层、场景分层、业务分层等等都是精细化运营的着手点。例如用户分层，就可以分为新手用户、老用户、专家用户等等；或者从用户路径分层，注册用户、浏览用户、提交订单用户、支付用户等等；或者根据用户社会属性、交易偏好等等进行分层。从而在获客、激活、活跃等阶段对不同用户采取不同的运营策略。

2、体验精细化，回想一下自己实施一个营销活动时讨论最多的是什么，是活动规则！却很少关注用户体验，用户参与一次营销活动的体验流程到底会有哪些路径，会经历哪些信息和页面，用户心理动机是否被挖掘并体现出来了，活动传递的价值是否呈现出来了，这些体验细节往往不考虑或者不知道用户体验专业方法是什么。

3、文案精细化，几乎所有运营手段都离不开文案，都需要通过文案去影响用户，在分层分场景时更是需要多版本多角度的文案。然而实际运营工作中，除了活动大标题之外，有多少文案被重视了，有多少文案是由专业人员用专业方法生产的？

4、设计精细化，一般银行会把营销相关设计工作外包给专业公司，然而银行业设计物料水平一直上不去，"怎么就那么土那么low呢"，原因是不知道设计精细化努力的方向到底是什么。很多行方工作人员和专业设计师在构图审美方面相互折磨，却忽视了设计目标、信息传达。

No.8

与分行协同，而不是甩包袱给分行

手机银行是一个不好分割的APP，掌控在总行手里，却把运营指标甩给分行。可怜的分行能做什么呢？以往以获客指标驱动的营销时代，分行还能搞点促销活动吸引一些乱七八糟的新客户。然而以月活为核心指标的运营时代，分行又能怎么办呢？

1、手机银行开设分行专区，分行在其中自己开发提供高粘性功能场景，以及各种激励活动。然而特别容易搞成各地不统一，和APP母体太割裂，用户体验流程不通畅。所以总行与分行应该协同，总行提供规范指导、甚至帮助分行做一些体验整合工作，总行还要为分行提供大量接口服务，打通用户体验流程，让用户成长体系是统一的而不是割裂的。

2、提供总分行联动的运营工具，例如中信银行的云营销club就允许总行各部门以及分行都可以管理自己的营销节点，提供自己的营销激励活动。或者可以提供精细化数据运营平台，按照地域做用户分层，各分行执行本地的运营策略，而不只是操作本地专区。

3、简化分行工作，总行统筹，总行提供统一的行动纲领、统一的主题包装、统一的体验设计，而分行则在此基础上延展发挥，确保各地用户体验一致且连续。

最后管理机制也要协同，不要让分行全部承担责任，而是总分行一起分担。一般总行的先进性更领先，运营能力更强，所以应该由总行作为总分协同的大脑，总行负责给分行培训、指导、规范、支撑、提供工具、补充资源等等，总之就是总行要有更强的赋能能力。

No.9

开放式运营

开放，借助更专业成熟的运营经验。运营工作的开放可以有几个层面的探索：

1、平台化的手机银行，引入别人的功能场景，例如招行小程序平台已经引入几千家小程序，成千上万的企业一起参与手机银行运营，一同打造粘性；

2、部分重要功能场景外包给外部公司运营，例如有些手机银行规划了针对车主的功能频道，尝试全面外包给汽车行业专业媒体或者服务商整体运营，也有银行把手机银行里的电商模块包出去经营，例如京东就与多家银行合作；

3、资讯频道整体外包，招行手机银行提供的资讯服务提供了很好的示范，与专业资讯服务商不同，手机银行提供资讯可以启发用户同时也是交易的增值服务，但是投入巨大，除了要花几千万采购PGC内容外还要运营这些内容，其他小型银行很难照搬跟进。但是可以考虑外包给资讯整合服务商，要避免只是包出去了一个频道入口，应该要对接接口和需求标签，根据用户画像和需求标签生产匹配内容；

4、部分运营功能外包，例如金融日历、用户成长体系中的养成游戏，都是相对独立的功能模块，可以考虑外包给专业的运营公司或者游戏公司，策划、开发和日常运营都由外包公司完成；

5、全面驻场外包；目前部分银行采购了供应商外包人员做运营，但是都是非常初级的工作，例如运营数据统计汇报、广告位的设计制作、产品上线下线等，只能算是简单的日常维护工作，并不是真正意义上的运营。可以说只是买了外包公司的手，而没有采购运营智力。未来可以尝试新型更专业的外包公司，不仅具备运营策略能力，当然也可以实施落地，整合策略和创意策划以及体验执行能力。

No.10

重视运营安全，不要因噎废食

运营工作面临的挑战主要有安全问题、用户隐私保护、税务等政策风险等等。

先说安全问题。网络黑产越来越猖獗，你搞的大大小小的运营活动都可能会被盯上，各种权益投入都有可能被窃取。一时间仿佛成了无法逾越的障碍。如果外包给供应商开发营销活动，采购流程会把安全成本完全压没，然而安全成本往往比活动开发本身还要高很多；如果由行内科技团队承接，则会丧失营销活动运营的灵活性，同时安全性也不一定能做到万无一失。所以市场上还能为银行提供营销活动开发的供应商只剩下两种，一种是明明知道有风险却不得不冒险的，另一种是不知道有风险的业余玩家。

其次是用户隐私保护问题，如果将运营活动外包给供应商，极有可能泄露用户隐私数据。前两个问题可以通过在行外部署云空间来解决，《银行4.0》的作者也在呼吁银行拥抱外部云，这样方便在行外快速部署营销活动，并统一和行内系统对接。这样做的好处是，外部云空间是行里统一管理，做活动时也便于供应商把开发好的活动部署进来。而且方便行里统一购买和部署安全防范措施，单独为一个活动采购反欺诈系统得不偿失，但是统一部署之后，各种活动都可以使用，则可以降低单个活动安全成本。另外，由于云空间都由行里统一管理，并且与行内生产系统的数据对接经过加密处理，可以保护用户隐私数据不被营销活动供应商接触。

还有营销活动中还会遇到用户权益的个税问题、字体图片等的版权问题，需要运营人员认真学习相关的政策知识。切不可因小失大。

责任编辑：方杰